كيفية إنشاء فرق متعددة الوظائف من أسفل إلى أعلى

تغيير عضوي باستخدام التفكير في التصميم

الصورة عن طريق rawpixel.com على Unsplash

الغرفة كانت هادئة. كان أشخاص من وكالات وشركات كبيرة مثل Microsoft و Accenture و IBM يقومون بصياغة أسئلتهم. كنت في حدث OpenIDEO أستمع إلى مدراء تنفيذيين من Pfizer و Verizon يتحدثون عن كيف تبنوا تفكير التصميم كنظام لحل المشكلات بطريقة مبتكرة في شركاتهم. كنت أستمع باهتمام ولكن لا شيء من ما يقولونه ينطبق علي.

  1. كانوا رؤساء أقسامهم. لم أكن رئيس قسم وشعرت أنني لم تتح لي فرصة حقيقية لإحداث تأثير في الشركة.
  2. لديهم ميزانية مخصصة للتجارب. لم يكن لدي ميزانية.
  3. لديهم فرق جيدة التنظيم مكرسة لدفع مشاريعهم إلى الأمام. كنت واحدا في فريق صغير جدا مع لوحات كاملة.
  4. كان لديهم رعاة وقيادة يؤمنون بتجاربهم. كان لدي أفكار ومجموعة من الرفض.

كنت أشعر باليأس ، وكما لو كنت أتحدث بصوت عالٍ سألته ، "كيف يمكنك تغيير شركة عندما تكون الشخص الوحيد الذي قد يعرف عن التفكير في التصميم ، وليس لديه ميزانية ، وليس في دور ظاهر ولديه بالفعل لوحة كاملة؟ "نظروا لي وتوقف. واصلت ملء الصمت ، "هل أسأل مديري مرارًا وتكرارًا عن هذه الفكرة التي لدي ، وآمل أن يتم القيام بشيء ما؟"

قالت ، "ابدأ صغيرًا جدًا لدرجة أنهم لا يستطيعون حتى ملاحظة".

كان المتحدثون يتحدثون عن فكرتها. وأضافوا ، "بمجرد أن يكون لديك دليل على المفهوم أو يكفي لإظهار التأثير الذي يمكن أن يكون له على نطاق واسع ، سيكون من الأسهل تحريك مشاريعك إلى الأمام."

لذلك أخذت نصيحتهم.

هذا ما تعلمته:

اسأل أفقيا

قبل عامين كنت أعمل مع وكالة على إعادة تصميم موقع على شبكة الإنترنت ، وقد طلبوا مني تقديم ملاحظات حول نماذج التصميم الخاصة بهم. شعرت بعدم الارتياح لعزل عملية صنع القرار. كنت بحاجة إلى عيون جديدة في المشروع. لم أرغب في الاعتماد فقط على آراء فرق التسويق والإبداع.

لقد تواصلت مع أشخاص لم أتعامل معهم بشكل منتظم في شركتي ؛ اتصلت بمصممي المنتجات الموهوبين ومصممي المحتوى التفاعلي لمعرفة رأيهم.

في البداية ، بدا الأمر وكأنني كنت أقوم بإجراء مكالمة هاتفية داخل الشركة. يتصل المسوق بالفرق التي لم تكن موجودة في نفس الطابق ، والبعض الآخر لم يكن في نفس المكتب.

لكنني وجدت أنهم سعداء بالمساعدة وقدموا لي نصائحهم وتوصياتهم بشأن التصاميم. لاحظنا أننا لم نتواصل عبر الأقسام كثيرًا ، لذلك قررنا إنشاء مجموعة مشتركة بين الإدارات لمشاركة أفضل الممارسات وجمع الأفكار الثانية حول التصميمات التي صممناها للشركة.

الوجبات الجاهزة: عندما تتعثر أو لا تشعر بشيء حيال شيء ما ، عليك أن تعرف أن هناك أشخاص موهوبون حولهم يمكنهم المساعدة. الوصول إليهم سيفتح الطريق لبناء روابط أقوى داخل الشركة. خاصة إذا لم تكن قد تفاعلت معهم في الماضي أو كانوا جزءًا من فريق القيادة.

إذا كانوا جزءًا من فريق القيادة ولديهم الوقت للاستماع ، فإنك تحصل على التوجيه ، وربما تكون قد أثارت فضولهم بما يكفي لكسب اهتمام مبدئي بما تعمل عليه. إذا كان شخصًا ما لم تتفاعل معه من قبل ، فقد تكتسب حليفًا جديدًا في مشروعك.

تكلم عنه

أتذكر أنني كنت أتحدث عن المشكلات التي سيحلها تصميم الموقع قبل أن تكون لدينا ميزانية. تحدثت عن ذلك مع الجميع في وزارتي وخارج وزارتي. تحدث محادثاتي في الغالب عندما أذهب إلى مكتب شخص ما أو عندما أذهب إلى منطقة القهوة والتقى بأشخاص قد يساهمون في المشروع.

في بعض الأحيان كانت المحادثات تدور حول فكرة أنه لا يوجد مالك أو قسم واضح يشرف على القضية التي نريد حلها. على الرغم من أن تحديد المشكلة والحلول المحتملة جعلتنا ندرك كيف يمكننا امتلاكها بشكل غير رسمي. ساعدتني هذه العملية عضويا في إنشاء فريق لتوليد العملاء عبر الأقسام وفريق تصميم UX وفريق لإدارة البيانات.

الوجبات الجاهزة: تحدث عن فكرتك مع الآخرين ، وانتبه إلى مستوى اهتمامهم وجمع التعليقات لجعل فكرتك قوية. سيكون لديك إشراك أقرانهم وأعضاء الفريق المحتملين في فريق متعدد الوظائف الخاص بك.

عند جمع الملاحظات ، قم بتسجيل الردود بما في ذلك الانتقادات على المستند. سيوفر لك نظرة ثاقبة حول كيفية تعديل مشروعك وتكييف موقع فكرتك مع أصحاب المصلحة الداخليين.

رسم الصورة

لقد التقينا مع كبار القادة خلال يومين ، وكنت بحاجة إلى صور لدعم فكرتي. قمت بصياغة بعض الرسومات ، وقمت بتصميم نموذج بالحجم الطبيعي ، وكنت غير راضٍ تمامًا عن مجهوداتي (لست مصممًا) ، لذلك اتصلت بالفريق الإبداعي لوضع لمسة نظيفة عليه.

في اليوم الذي حدث ومع الحماس ، قدمت كيف ستبدو فكرتي في السياق الذي كانوا على دراية به بالفعل. الشيء التالي الذي أعرفه لدينا ميزانية وإرشادات لبناءها.

الوجبات الجاهزة: يوضح مفهومك وتقديمه بصريًا صحة فكرتك ومنطقك. النماذج الأولية عندما لا يكون لديك ميزانية أو موارد تعني توفير السياق المرئي والبحث وفي بعض الأحيان التنبؤ بتأثيرها المالي. إن الرسم البياني أو الصورة أو التصميم المخصص من مصادر جيدة يمكن أن ينقل الفكرة في لمحة.

إذا كنت قد استثمرت بالكامل في ما تقوم ببنائه وهذا شيء تحتاج إلى إظهاره لكبار القادة ، فإن الصور والأبحاث ستكون ثانوية لأنه سيتم سماع شغفك.

بناء الزخم

يشبه الزخم إضراب الحظ الذي حصلت عليه من حين إلى آخر ، وفي البداية ، لا يمكنك نطق كيف وصلت إلى هناك ، لكنك تعلم أنك تعيش فيه.

كان لدي هذه الفكرة لتغيير العملية حول كيفية جمع الاستفسارات من الموقع. كانت لدي أفكار حول كيفية عملها وبدأت في جمع الحلفاء وأعضاء الفريق المحتملين للفريق متعدد الوظائف. كتبت الوثائق والعروض التقديمية عليها ، وكتبت أسماء أعضاء الفريق متعدد الوظائف الجدد عليها ، وشاركتها مع كل من سيسألني عنها.

بعد فترة وجيزة ، بدأ كبار القادة من الإدارات غير المرتبطة بمشروعي يسألون عما إذا كان بإمكاني تنفيذ عملية مماثلة في المجالات التي يشرفون عليها. لم أقم حتى بتنفيذ ما كتبته.

عندها علمت أنني اكتسبت زخماً.

الوجبات الجاهزة: وجد دان أريلي ، بعد البحث في كيفية اتخاذ الناس للقرارات في كتابه الذي يمكن التنبؤ به أنه غير عقلاني ، أن معظم الناس لا يعرفون ما يريدون إلا إذا رأوه في السياق. إعداد الوثائق الداعمة حول كيفية عمل فكرتك ووضعها في السياق.

يسهل على الآخرين فهم مشروعك وهدفك. قد يفكر بعضهم في كيفية تناسب مشروعك مع أولوياتهم أو كيف يمكن أن يكون له تأثير على إدارتهم. احمل الزخم إلى النقطة التالية من الحديث حول ما يجب تحقيقه وكيف يمكن للآخرين مساعدتك في الوصول إلى هذا الهدف.

الدافع الدافع

كنت في غرفة مؤتمرات في مكتب لندن مع بعض الزملاء. كنا نحاول معرفة كيفية وضع وشرح جزء معقد من الشركة وجعله من السهل على أي شخص فهمه. كنا نتحرك في جميع أنحاء الغرفة ، وشعرنا باليأس ، وكُتبنا الأفكار ، وخدشنا البعض ، وكتبنا أكثر ، وكنا على وشك الاستسلام ، وما أعطانا الدافع للاستمرار هو هدفنا المشترك.

تخيل لو استطعنا شرح وإظهار الأشياء التي نقوم بها بوضوح للأشخاص الذين هم في أمس الحاجة إليها ، ويمكنهم الوصول إليها في الوقت الفعلي. نحن بحاجة للقيام بذلك.

استغرق الأمر أكثر من يوم واحد ، لكننا كنا متحمسين للقيام بذلك. بمجرد أن تكون لدينا خطة قوية ، كان لدينا سبب للاحتفال بالفوز الصغير (الذي كان هائلاً لنا).

الوجبات الجاهزة: بمجرد أن يكون لديك مجموعة من الأفراد الذين يؤمنون بمشروعك ، كرر الغرض من المشروع والأثر الذي يمكن أن يكون عليه ، والملكية التي سيحصلون عليها ، وأهمية دورهم داخلها. في كتاب دانييل بينك "حملة: الحقيقة المدهشة حول ما يحفزنا" ، يشرح أن علم الدافع يأتي من الجمع بين الهدف والاستقلال الذاتي ، وإتقانها ، وأن هذه المجالات الثلاثة هي ما تبحث لتعزيزه في فريقك.

جمال بناء فريق متعدد التخصصات عضويا هو أن الأفراد الذين يعملون فيه ملهمون بالفعل لإحداث التغيير. إنهم يفهمون القضية ، والغرض من المشروع ، والتأثير الذي يمكن أن يحققوه من خلال استخدام مهاراتهم ، والاحتفال بالانتصارات الصغيرة ، يعزز دورهم داخل المشروع.

موازنة المسؤوليات

ليس لدي وقت للعمل على ذلك.

تبدو مألوفة؟ تلقيت وقلت صيغة مختلفة من هذه الجملة عندما كنت أعمل على إعادة تصميم الموقع. لم يكن لدي أي وقت ، ولم يكن لدي وقت لمواصلة العمل على مسؤولياتي اليومية. كان وقت شعرت فيه بعدم الارتياح. شعرت كما لو كنت أختبئ شيئًا ولم أؤدي وظيفتي جيدًا. اضطررت إلى إعادة تحديد الأولويات ليوم ، والحاجة إلى المساعدة ، وربما حان الوقت للدردشة مع رئيسي في العمل حول عدم التوازن الذي خلقته ليس فقط بالنسبة لي ولكن لمجموعة من الناس أيضًا.

الوجبات الجاهزة: عندما تقوم بتطوير فكرتك إلى مشروع وبناء فرق متعددة الوظائف منه ، ستلاحظ أن شيئًا ما من مسؤولياتك اليومية لم يعد يحظى باهتمامك الكامل.

عندما يحدث ذلك ، تحدث إلى رئيسك في العمل حول كيفية إعادة تحديد أولويات مسؤولياتك مع المشروع الجديد الذي تبنيه. قد يتطلب الأمر تدريب الآخرين على بعض مهامك اليومية ، أو تفويض المزيد لموظفيك ، أو تخصيص يوم أو وقت لمراجعة المسؤوليات المستمرة ، أو فحص مقدار المهام التي يمكن تشغيلها تلقائيًا. النظر في الخيارات الخاصة بك ومن ثم اختبار مسار العمل الجديد.

الحفاظ على التغيير

بعد الاجتماع مع الحلفاء عبر الإدارات حول المشروع الجديد ، عقدنا أول اجتماع لنا. في ذلك الاجتماع الأول ، بدا الأمر وكأن المشروع سيحطم ويحترق. كان هناك عدد كبير جدًا من الأشخاص الذين شاركوا في الأمر ، ويمكنني أن أرى بعض الأشخاص يقيمون أو على هواتفهم.

في الاجتماع الثاني كان لدينا عدد أقل من الناس ، لكننا كنا أكثر تركيزًا قليلاً. من جانب واحد لدينا الثالثة ، كان لدينا فريق الأساسية المحددة. في وقت لاحق لم يكن لدينا للتفكير في ذلك. أصبحت اجتماعاتنا المتكررة جزءًا من مسؤولياتنا المستمرة.

الوجبات الجاهزة: ربما هذا هو الجزء الأكثر تحديا. لم يكن المشروع الجديد الذي قمت بتكوينه مشروعًا في الماضي ، ومن المحتمل أن يكون لك أنت وبقية الأشخاص مشاريع ومسؤوليات أخرى.

سيكون إعداد الاجتماعات المتكررة وتسجيل الدخول مع المشاركين في فريقك ضروريًا للحفاظ على الإطار الذي أنشأته. إذا كانت لديك ميزانية ورعاة ومدير مشروع ، فسيكون من الأسهل الحفاظ على التغيير لأنه سيكون هناك شعور أكبر بالمساءلة وبنية محددة.

وإلا ، فإن الاحتفال بالانتصارات الصغيرة ، واستعادة الغرض من المشروع ، والصدق بشأن سيولة البيئة ، سيفتح المنصة للاستماع إلى احتياجات فريقك وأسباب الاحتكاك. يمنحك فرصة لمعرفة كيفية مواصلة التعاون بشكل أفضل.

هل أنت مستعد ليكون وكيل التغيير؟

الصورة من قبل أوستن تشان على Unsplash

ليس من السهل إنشاء التغيير من الأسفل إلى الأعلى. في بعض الشركات ، قد تشعر أنك تتعارض مع الحبوب أو تتابع فكرة لا يريد أحد مساعدتك. لقد فعلنا ذلك لأننا كنا قادرين على الاستماع إلى بعضنا البعض على الرغم من الاختلافات والإدارات والعمر والخبرات لدينا معا لبناء شيء غير عادي لشركتنا.

لدينا جميعًا مجالات خبرتنا ، لكنك لن تقفز سوى قفزات هائلة في مشاريعك إذا قمت بإشراك الأشخاص من حولك ، ولا تختبئ بملابسك وتعمل بشكل منعزل.

ابدأ صغيرًا جدًا بحيث لا يستطيعون حتى ملاحظة ذلك.

أصغر الإجراءات التي تقوم بها هي المحفز للتغيير.

___________________

أحب هذه القصة؟ احصل على المزيد مثل هذا عبر البريد الإلكتروني - مقالات وأفكار حول العلوم التطبيقية والتسويق والتصميم والتكنولوجيا.

تم نشر هذه القصة في The Startup ، أكبر منشور لريادة الأعمال في Medium ، يليه 292،582 شخصًا.

اشترك لتلقي أهم الأخبار هنا.