كيفية تحسين إدارة الفقراء لديك مدير

ست طرق لأخذ الوكالة والتوقف عن الضحية

تصوير بروك لارك على Unsplash

"الإدارة" ، كما وصف كلايتون كريستنسن ، "هي فرصة لمساعدة الناس على أن يصبحوا أشخاصًا أفضل. تمارس بهذه الطريقة ، إنها مهنة رائعة. "وعلى الرغم من أن هذا يجب أن يكون هدفًا لكل الإدارة ، إلا أن العديد من الموظفين لا يعتبرونه جانبًا إيجابيًا من وظائفهم ، وبدلاً من تحديد أفكار بيتر دراكر بأن" معظم ما نسميه الإدارة يتكون جعل من الصعب على الناس إنجاز أعمالهم. "

في الواقع ، على الرغم من إنفاق مليارات الدولارات سنويًا على التطوير الإداري والقيادي ، إلا أن المديرين ما زالوا يكافحون من أجل أن يكون لهم تأثير إيجابي - حيث قال 64٪ من الموظفين أن مديريهم لا يقدمون الدعم الكافي وقال 75٪ من الأميركيين إن "رئيسهم هو الجزء الأكثر إرهاقا من يوم عملهم ".

ومع ذلك ، فإن معظم المديرين لا يحاولون فقط بذل قصارى جهدهم ليكونوا فعالين - بل يعتقدون أيضًا أنهم يقومون بعمل جيد.

إذا قمت بالتجول واستطلعت رأي كل مدير في شركتك ، فستعتبر الغالبية العظمى أن أدائها أعلى من المتوسط. كيف إذن ، يبدو أننا محاطون بعدم كفاءة الإدارة؟

مبدأ بيتر المعدل

"في التسلسل الهرمي ، يميل كل موظف إلى الارتفاع إلى مستوى عدم الكفاءة." - لورنس ج. بيتر ، مبدأ بيتر: لماذا تسير الأمور دائمًا على نحو خاطئ

في عام 1968 ، طور الدكتور لورانس ج. بيتر وريموند هال The Peter Principle ، وهو هجاء يستمر فيه كل فرد في المؤسسة بالترقية إلى أن يصل إلى مستوى عدم الكفاءة. في النهاية - مع إعطاء الوقت الكافي والترقيات - تحتوي كل وظيفة في الشركة على شخص لا يمكنه القيام بهذه المهمة.

هناك متغير آخر يوحي بأن الناس لا يتم ترقيتهم بالضرورة إلى مستوى عدم الكفاءة ، ولكن إلى مستوى يفوق قدراتهم ويخلق قلقًا كافيًا يفقدونهم كل الطموح وأحلام المزيد من النجاح. ومن ثم ، فإن تغيير الأشخاص من الألعاب النشيطة إلى الحفاضين المتهالكين مليء بالنصيحة السيئة من "الأيام الخوالي".

أنا متأكد من أنك تعرف كلا النوعين. لكنني أعتقد أيضًا أن هذه الجماعات تقع عمومًا في الأقلية. المشكلة الأكبر هي ببساطة أن المديرين بشر. وكبشر ، فهم مجهزون بكل من نقاط القوة والضعف.

نعم ، هناك نسبة مئوية معينة من المديرين الذين يعتقدون أنهم أعلى من المتوسط ​​يقعون فريسة لتأثير Dunning-Kruger. كان داروين على الفور عندما قال: "الجهل يولد الثقة أكثر من المعرفة".

لكن الغالبية تعتقد أنهم يقومون بعمل جيد لأنهم يقيسون أدائهم مقابل عوامل مختلفة. لدى الأشخاص المختلفين وجهات نظر مختلفة حول ما يجعلهم مديرًا جيدًا - وبالنسبة للمديرين ، غالبًا ما يتوافق ذلك مع نقاط قوتهم والأسباب التي تم ترقيتهم في المقام الأول.

ستركز المديرة التي تتفوق في المراجعات الفنية على سلوكياتها حول هذه القوة. وبالتالي ، ستتحيز لوسائل قياس النجاح نحو هذه الصفة. حقيقة كونها مراسلة فقيرة لن تكون عاملًا مهمًا في نظرها في الإدارة بنجاح.

ينتهي الأمر بالمديرين في دورة تضاعف فيها تخصصاتهم مع تجاهل مجالات نضالهم. المشكلة ليست أن غالبية المديرين غير كفؤين وطغيان (على الرغم من أن البعض بالتأكيد) ، إنهم في حالة جيدة بما يكفي في بضع أمور يتم التغاضي عن إخفاقاتهم وصراعاتهم.

وعلى الرغم من أن معالجة هذه المشكلة أسهل من عدم الكفاءة الكاملة ، إلا أنها لا تزال مصدر قلق للموظفين المتضررين. بعد كل شيء ، ما زالوا مثقفين بالمديرين المكفوفين عن أوجه القصور فيها.

لذلك يجب على الجميع الاختيار - هل تدع نقاط ضعف مديرك تحد من حياتك المهنية؟ أو هل تفعل شيئا حيال ذلك؟

قبول ذلك ، تغييره ، أو اتركه.

"في أي موقف في الحياة ، لديك فقط ثلاثة خيارات. لديك دائما ثلاثة خيارات. يمكنك تغييرها ، يمكنك قبولها ، أو يمكنك تركها. ما ليس خيارًا جيدًا هو الجلوس وأنت أتمنى أن تغيره دون تغييره ، متمنياً لك أن تتركه دون أن تتركه ولا تقبله. إنه الكفاح ، هذا النفور ، المسؤول عن معظم بؤسنا. "- نيل رافيكانت ، أدوات جبابرة

كما طرح المستثمر والمؤسس الملاك نيل رافيكانت ، كل موقف له ثلاثة خيارات. قم بتغييره أو اقبله أو اتركه.

وجود مدير تكافح لا يختلف. يمكننا اختيار تغييره أو قبوله أو تركه.

تتوافق معظم إجراءات الأشخاص مع خيار "قبولها". إنهم ينتظرون ويأملون أن تتدخل الشركة في نهاية الأمر لمعالجة هذه المسألة لهم. طوال الوقت تشتكي من يرغب في الاستماع. ولا شيء يتغير على الإطلاق.

ولكن هناك العديد من الطرق التي يمكن للموظفين من خلالها الاستعانة بوظيفة أكبر في حياتهم المهنية والتأثير على وضع إداري سيئ. حتى الأعمال الصغيرة يمكن أن يكون لها تحسن كبير

بالنسبة لأولئك الذين يتطلعون إلى الاستحواذ على بعض الوكالات بشأن الموقف ، فإن الإجراءات الصغيرة قد يكون لها تحسن كبير. ذلك يعتمد فقط على أي مدير يكافح تجد نفسك عالقًا معه.

لا يستطيع اتخاذ قرار إنقاذ حياته

"لقد تم اتخاذ الكثير من الخطوات الكاذبة من خلال الوقوف دون حراك." - Fortune Cookie (عبر The Work-Week 4-Hour)

يمكن عادةً تصحيح القرارات السيئة ، لكن الحياد غالبًا ما يكون قاتلًا. سواء أكان المدير مثاليًا وينتظر دائمًا هذا الخيار المثالي أم شخصًا يكافح ببساطة من أجل اختيار المسار ، فهذا وضع معوق بشكل خاص لموظفيه.

وواحد لا يمكننا السماح بالاستمرار والتقدم الوظيفي في وقت واحد.

الخطوة الأولى هي التعرف على الأسباب الكامنة وراء تردد مديرك. وتسع مرات من أصل عشرة ، يعود الأمر إلى عدم الارتياح للمخاطر المتصورة.

لذا فإن الحل الذي نتبعه هو تقليل المخاطر المحتملة في اتخاذ القرار. وهذا ينبع عادةً من مستوى المعرفة بالمشكلة والقدرة

يصبح الناس أكثر ارتياحًا للمخاطر عندما يكون لديهم معرفة أكبر بالمشكلة والحلول المحتملة. بدلاً من مجرد تقديم حلول لمديرك ، حاول إشراكها في العملية لإطار المشكلة وتوليد الأفكار. وبهذه الطريقة ، سترى العملية الكاملة وتتعرف بشكل أفضل على البدائل.

بالإضافة إلى ذلك ، أدرك أنه من بين جميع القرارات التي نتخذها ، سيتبين أن الكثير منها سيكون خطأ. حتى القرارات ذات الجودة العالية تصبح في النهاية متقادمة.

لذلك بدلاً من التعامل مع عملية صنع القرار باعتبارها علامة فارقة لمرة واحدة ، اجعلها خطوة واحدة فقط في العملية الكلية. أظهر رئيسك أنك خططت لآليات التعليق في أعقاب ذلك ، ويمكن التحقق من فعالية القرار. عندما تتمكن من مراقبة النتائج وتغيير المسار إذا لزم الأمر ، فإن خطر اتخاذ القرار (والإجهاد) ينخفضان. كما كتب بيتر دراكر ،

"يجب على المرء دائمًا توقع أن تصبح الافتراضات قديمة أو عاجلة. الواقع لا يزال قائما طويلا جدا ".

مدير أبدا خذ اللوم

"نعم بالتأكيد. يمكن أن يضر الماضي. لكن بالطريقة التي أراها ، يمكنك إما الهرب منها أو التعلم منها. "- رفيق ، الأسد الملك

"لم يكن خطأي ، المورد أسقط الكرة."

"لا تنظر إليّ ، لم أكن مستعدًا للنجاح."

"في بعض الأحيان تسوء الأمور. ولا يوجد شيء يمكننا القيام به حيال ذلك. "

نعلم جميعًا أناسًا لا يتحملون أي مسؤولية. بغض النظر عما يحدث ، فإن إخفاقاتهم ترجع دائمًا إلى حدث خارجي. سيكونون ستيف جوبز التالي إذا لم يكن الكون ملتزماً بإبقائهم في أسفل.

يصر أحد أصدقائي على أنه أعظم لاعب بوكر في العالم ، لكنه لا يستطيع الفوز أبدًا لأنه يحصل دائمًا على بطاقات سيئة. بدلاً من العمل على تحسين لعبته ، يشكو من سوء حظه. يمكنك تخمين مدى نجاح هذه الاستراتيجية بالنسبة له.

يتطلب التعلم عملية تكرارية. إذا قللنا باستمرار من أهمية دورنا عندما نفشل ، فإننا نتجاهل آلية التعليقات التي تساعدنا على النمو والتطور.

عندما يرفض المدير الاعتراف بمسؤولية المجموعة في هذه الصراعات ، فإنه يعيق قدرة المجموعة بأكملها على التعلم. كما كتب برادلي ستاتس ،

عندما تحدد المسؤولية عن الفشل في الأحداث الخارجية ، فإنك تؤثر سلبًا على حافزك لمحاولة التعلم. إذا كنت ببساطة سيئ الحظ ، فلماذا حتى تحاول التعلم منه؟ "

من المهم أن نلاحظ أننا جميعًا معرضون لزيادة الوزن بشكل مفرط مثل الحظ أو صعوبة المهمة في فشلنا بينما نخفف وزنهم في صراعات الآخرين. نحن ، افتراضيا ، بشر شخصي. ولهذا السبب ، يصبح مسؤولية الجميع تقديم ملاحظات صادقة ومحاسبة الأشخاص على أدائهم.

هذه ليست مسؤولية إدارية فحسب ، بل هي شرط لكل شخص يتكون من الفريق. شجع الجميع على أن يكونوا صادقين تمامًا مع أنفسهم في أعقاب الأزمة وأن يفتحوا آرائهم لتعليقاتهم أيضًا. بعد ذلك بعام ، عندما لا يزال رئيسك يشكو من سوء حظه ، ستكون أنت الشخص الذي يتحسن في القيادة. وهناك عدد قليل من الناس أكثر أهمية من أولئك الذين يدفعون الناس إلى التحسين المستمر.

مدير فض الاشتباك

"يجب أن يكون القادة قريبين بما يكفي للتواصل مع الآخرين ، لكن يجب عليهم تحفيزهم بعيدًا بما يكفي" - جون سي ماكسويل

ذات مرة كان لدي مدير لم يشارك بالكامل في العمليات اليومية لمجموعتنا الهندسية. كان ذلك بطريقة أو بأخرى إيجابيًا - كان لدينا حرية اختيار مساراتنا الخاصة ولم نضايقنا بالكثير من النفقات العامة. لكنه جلب عيوبًا أيضًا ، فقد كان متخبطًا لدرجة أنه لم يستطع المساعدة عند الحاجة. من دون فهم أساسي لعملنا ، كان غير فعال إلى حد كبير في إدارة المجموعة.

في الماضي ، لقد أسيء إدارة هذا الموقف منذ البداية. أنا تذمر من عدم مشاركته. ألقت باللوم على مزيج من عدم الاهتمام وعدم القدرة. وبينما قطعته بشكل حاسم عن الحلقة ، استمر مستوى تورطه في الانخفاض.

كان غير فعال على أساس عدم المشاركة. أنا مستاء من ذلك وشاركه أقل. مما تسبب له في معرفة أقل وأصبح أكثر فاعلية. الذي أنا مستاء كذلك. وهكذا استمرت الحلقة المفرغة.

في الواقع ، كان هذا المدير يحاول إعطائي المزيد من الحرية والتحكم. كان غارقًا في المسؤوليات الأخرى وتوقع أن يقضي وقته بشكل أفضل في مناطق أخرى.

بدلاً من الاستجابة بتأثير طفل صغير ، كان يجب أن أضع نفسي في حذائه. كنت قد رأيت فوائد زيادة الحرية واكتشفت طريقة لتزويده بالمعلومات التي يحتاجها ليكون أكثر فاعلية.

إذا كان لديك مدير يتصرف بشكل كبير جدًا ، فحاول النظر إلى الأمور من وجهة نظرها. إنها تثق بك لإدارة عملك وتمنحك الفرصة لاتخاذ المزيد من المبادرة. إنها على ثقة أيضًا من أنك ستبقيها على اطلاع ومشاركة حسب الحاجة.

أخبرها أنك تقدر الثقة التي أبدتها فيك ، لكنك ترغب أيضًا في الاستفادة من خبرتها في بعض المجالات. ثم حدد الخطوط العريضة لخطة لإشراكها بانتظام ويمكنها تسليط الضوء على المناطق التي تقدر فيها أفكارها.

في النهاية ، ستعتمد فعالية المدير على المعلومات التي يتلقونها من موظفيهم. يمكنك اختيار المساعدة في هذا الموقف أو بدء دائرتك المفرغة.

مدير عدم ردود الفعل

كتب أوبري دانييلز قائلاً: "إن دور القادة في كل منظمة لا يتمثل في العثور على خطأ أو توجيه اللوم ، بل تحليل سبب سلوك الناس كما هم ، وتعديل النتائج لتعزيز السلوك الذي يحتاجون إليه."

كثيرًا ما لا يفعل الناس ما يقال لهم. إذا فعلوا ذلك ، فسنأكل الأطعمة الصحية فقط ، ولن نفقد أعصابنا ، ونمارس الرياضة بانتظام. في الواقع ، فإن السلوكيات ليست مدفوعة بالتعليمات أو السوابق السابقة ، ولكن بالنتائج المترتبة عليها.

لذلك عندما تقدم الإدارة تعليمات أولية دون متابعة التعليقات ، فمن غير المرجح أن تكون فعالة في قيادة السلوكيات الصحيحة في جميع أنحاء المنظمة. والأسوأ من ذلك ، أنه يرسل رسالة إلى الناس بأن جهودهم دون أن يلاحظها أحد.

على الرغم من النصيحة التي لا نهاية لها حول أهمية تقديم الملاحظات في مكان العمل ، لا يزال العديد من المديرين أقل من هذا التوقع - وأنا من بينهم. يدرك معظم الناس الأهمية ، ومع ذلك لا يعطونها الأولوية التي يحتاجها وسط كل القضايا الأخرى.

إذا كنت تشعر كما لو أن رئيسك لا يتعرف على عملك ، قاوم الدافع ليصبح مروجًا وقحًا للنفس. لا أحد يحب هذا الشخص.

بدلاً من ذلك ، ركز على إظهار التغيير الذي تريد رؤيته. تعرف على عمل الآخرين في مجموعتك وقدم تعليقات إلى أقرانك. يمكن لزملاء العمل وزملاء العمل في كثير من الأحيان تقديم التعزيز الأكثر فعالية لأنهم يرون السلوكيات اليومية وهم في وضع أفضل لتقديم تعليقات فورية.

وإذا كنت تشعر بالقلق من عدم إدراك مدير عملك لعملك الخاص ، فاخذ المزيد من المساءلة عن كيفية عرض أدائك - أرسل تحديثات عن التقدم ، وناقش النكسات والدروس المستفادة ، واحصل بانتظام على تعليقات من أصحاب المصلحة ونقلها إلى رئيس. لا تزعجها بأسئلة حول طريقة عملك ، ولكن تبين لها ما الذي تعمل عليه ، وأخبرها كيف تعتقد أنك تفعله. أن يفتح الباب أمامها للموافقة أو تقديم أي وجهات نظر إضافية.

مدير كل شيء بالأولوية

كتب بيتر تيل ، "أفضل شيء فعلته كمدير في PayPal ، هو جعل كل شخص في الشركة مسؤولاً عن فعل شيء واحد فقط. كان كل موظف واحدًا فريدًا من نوعه ، وكان الجميع يعلم أنني سأقيمه فقط على هذا الشيء الوحيد ".

أدرك بيتر تيل أنه لكي يتفوق الناس ، يجب أن يكون لديهم تركيز واضح وأولويات محددة. ومع ذلك ، فإن المديرين يضعون موظفيهم بشكل روتيني في رابطة مزدوجة من الأولويات المتضاربة.

كم عدد المرات التي نسمع فيها الشركات الواعدة بتقديم أعلى جودة فنية مع كونها الخيار الأقل تكلفة أيضًا؟

أو من لم "يتم تمكينه" ليصبح مبدعًا ويتحمل المخاطر في نفس المحادثة حيث يُطلب منهم اتباع الإجراء والتأكد من عدم تعريض أرقام هذا الربع للخطر؟

النتيجة على الموظفين ليست مفاجئة. سرعان ما أصبح الناس محبطين وفضوليًا لوضعهم في موقف لا يمكنهم الفوز به.

الموقف الذي غالبًا ما يزداد سوءًا عندما ترفض الإدارة الاعتراف بالارتباط الذي أنشأوه - لإخبار الأشخاص أنه "من المتوقع بالطبع أن تفعل كل شيء". هذه هي الطريقة كما هي هنا. "

ومع ذلك لا يمكننا أن نفعل كل شيء. درس تعلمه معظمنا - وما زال يتعلم - بالطريقة الصعبة. محاولة يخفف فقط تركيزنا على الأولويات الحقيقية والتضحيات فرصتنا لإحداث فرق حقيقي.

في هذه الحالات ، يعود الأمر لكل واحد منا للاعتراف بالمنطقة التي سنقدم لها أكبر قيمة. على الرغم من أن الإدارة قد لا تكون راغبة في التعرف على المفاضلات ، فإن قضاء بعض الوقت في تحديد أولوياتك ومسؤولياتك الحرجة جزء ضروري لإحداث تأثير إيجابي. كما كتب جريج ماكوين في كتابه عن السعي المنضبط لأقل ،

يرى الأصوليون أن المقايضات جزء لا يتجزأ من الحياة ، وليس كجزء سلبي بطبيعته من الحياة. بدلاً من السؤال ، "ما الذي يجب أن أتخلى عنه؟"

أين يمكنك إحداث تأثير كبير بما فيه الكفاية بحيث لا يهتم أحد بالمفاضلة؟ ما هي القيم والأولويات التي لا ترغب في حلها؟ لأنه كما أوضح راي داليو في المبادئ ،

"من أجل أن تكون رائعًا ، لا يمكن للمرء المساومة على ما لا يقبل المساومة."

مدير "غير كفء"

"أنا ، كما قلت ، مجرد كفاءات. لكن في عصر عدم الكفاءة ، هذا يجعلني غير عادي. "- بيلي جويل

إذا كان كل موظف يدعي أنه لديه مدرب غير كفء كان صحيحًا ، فلن يتحدث جيدًا عن جنسنا البشري. مع بعض القصص التي تسمعها ، من العجب أن يتمكن الكثير من الأشخاص من الوصول إلى مكتبهم في الصباح.

لا تخطئ ، فهناك الكثير من الأشخاص غير الأكفاء. يبدو أن التراب المسطح ، ومضادات اللقاح ، ومنكري تغير المناخ ينموون بالفعل بأعداد كبيرة على الرغم من الأدلة الساحقة التي تشكك في نظرياتهم.

لكن غالبية المديرين الذين يعتبرون "غير أكفاء" هم عادة من فقدوا ميزتهم التقنية. نظرًا لأن تركيز الإدارة بعيدًا عن العمل الفني العملي ، فمن الطبيعي أن ينتقل عمقها إلى مجالات مختلفة.

وهي مشكلة أسهل بكثير من مجرد عدم الكفاءة العامة. واحد يمثل فرصة لتطويرنا.

غالبًا ما تكون أفضل طريقة لتعزيز معرفتك بشأن موضوع ما هي تعليمه لشخص آخر. على غرار فرانك شامروك زائد ، ناقص ، عقلية التدريب على قدم المساواة ، فإن الطريق إلى إتقان يشمل تعليم شخص آخر المهارات التي كنت تبحث عن الكمال.

عندما نعلم الآخرين ، نحتاج إلى زيادة فهمنا لموضوع ما ونكون قادرين على ربطه بشخص له خلفية ووجهات نظر مختلفة. على حد تعبير Seneca ، "Docendo discimus" ("من خلال التدريس نتعلم").

إذا فقد رئيسك تفوقه التقني ، فاعتبره فرصة للتدريس. لن يؤدي فقط إلى زيادة عمق الخاص بك على موضوع ، ولكن أيضا بناء الثقة في علاقتك كذلك. وإذا كانت هناك مسؤوليات لا يمكن لمعارفه الفنية دعمها ، فعرض عليها التدخل والمساعدة في هذه المجالات - ستزيد مسؤوليتك الخاصة وتقدم دعمًا عامًا أفضل لفريقك.

اصنع اختيارك. وارتكبها.

"إن المدير التنفيذي الفعال يقبل أن يكون الرئيس إنسانيًا (وهو أمر يجد المرؤوسون الشباب الأذكياء صعوبة في كثير من الأحيان). لأن الرئيس إنسان ، لديه نقاط قوته ؛ لكنه أيضا لديه قيود. للبناء على نقاط قوته ، أي لتمكينه من فعل ما يمكنه فعله ، سيجعله فعالاً - وسيجعل المرؤوس فعالاً. إن محاولة البناء على نقاط ضعفه ستكون محبطة ومبهمة بقدر محاولته البناء على نقاط الضعف لدى المرؤوس. لذلك ، يسأل المدير التنفيذي الفعال: "ما الذي يمكن أن يفعله مديري بشكل جيد حقًا؟" "ماذا فعل بشكل جيد حقًا؟" "ما الذي يحتاج إلى معرفته لاستخدام قوته؟" أداء؟ '' - بيتر دراكر ، التنفيذي الفعال

سيكون من الرائع أن يكون جميع مدرائنا فعالين وناجحين في كل مجال. ولكن طالما واصلنا الترويج للبشر ، فإننا سنكتسب فوائد نقاط قوتهم وكذلك التزامات حدودهم.

الخيار إذن ، هو ما إذا كنت تريد أن تصبح ضحية لمدير تكافح أو تأخذ وكالة وتؤثر بشكل إيجابي على الموقف. قبول ذلك ، تغييره ، أو تركه؟

العديد من هذه القضايا يمكن التحكم فيها. نحن فقط بحاجة لاتخاذ قرار والالتزام به. كما قال سينيكا ، "ليس لأن الأمور صعبة أننا لا نجرؤ ، بل لأننا لا نجرؤ على أن تكون صعبة".

شكرا، كما هو الحال دائما، للقراءة. لا تتردد في مشاركة قصص مديرك السيئة وأي نصيحة أخرى لديك. أحب أن أسمع منك. وإذا وجدت هذا مفيدًا ، فسأكون ممتنًا إذا أمكنك تصفيته - ومساعدتي في المشاركة مع المزيد من الأشخاص. في صحتك!